Adam Smith, ojciec nowoczesnej ekonomii, w roku 1776 opublikował przełomowe dzieło „Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów”, w którym określił znaczenie racjonalnego egoizmu gospodarczego i wolnej konkurencji jako podstawowych czynników osiągania dobrobytu, gdzie społeczeństwo czerpie korzyści z powtarzających się transakcji handlowych.

Podejście transakcyjne było właściwie jedynym modelem biznesowym aż do końca dwudziestego wieku. Mimo że już Smith zauważał konieczność specjalizacji, to dopiero w latach osiemdziesiątych ubiegłego stulecia nastąpił gwałtowny rozwój innych modeli współpracy, w tym zróżnicowanych modeli transakcyjnych, ale również modeli bardziej zaawansowanych, opierających się na doskonałych relacjach pomiędzy dostawcą i klientem, często nagradzających dostawcę za jego innowacyjność. Firmy – zamiast kupować półprodukty, produkty czy usługi – zaczęły wydzielać całe procesy na zewnątrz, co zyskało miano outsourcingu. Niestety, podchodząc do projektowania działań outsourcingowych, wiele firm nie potrafiło odejść od prostych modeli transakcyjnych, a dodatkowo jeszcze podejście siłowe w stosunku do dostawców często powodowało, że taki proces się nie udawał, a sam outsourcing zaczął mieć negatywne konotacje.

Jaguar i Unipart

Jednym z wczesnych przykładów zastosowania innego niż transakcyjny modelu współpracy jest ponad 25-letnia współpraca pomiędzy Jaguarem i Unipart, uznawana za wzór doskonałych relacji biznesowych.

W 1998 r. prezesi firm, Nick Scheele z Jaguar i John Neill z Unipart, spotkali się na kolacji, by uzgodnić wspólne stanowisko, dotyczące poziomu dotychczasowej współpracy. Uznali, że jest on niezadowalający. Dwaj panowie postanowili wówczas, że od tej pory ich głównym motywem będzie poszukiwanie rozwiązań korzystnych jednocześnie dla obydwu stron. Efektem był długoterminowy kontrakt, w którym zapisano, że poziom wynagrodzenia dostawcy zależeć będzie od wspólnie osiąganych rezultatów. Pomimo że kontrakt dotyczył dystrybucji i sprzedaży części zamiennych, jako podstawę rozliczeń przyjęto poziom sprzedaży nowych samochodów. Spowodowało to, że pracownicy firmy Unipart aktywnie poszukiwali rozwiązań, które umożliwiłyby osiąganie stałej przewagi konkurencyjnej przez firmę Jaguar.

W Wielkiej Brytanii królowała wówczas bardzo niepochlebna opinia o samochodach Jaguar, głosząca, że decydując się na tę firmę trzeba kupić od razu dwa samochody, żeby mieć czym jeździć, kiedy jeden z nich ulegnie awarii.

W rezultacie zmiany modelu biznesowego Jaguar odzyskał doskonałą reputację. Z dziewiątego miejsca w badaniach satysfakcji klienta (wg J.D. Power) Jaguar wspiął się na podium, na którym pozostaje numerem 1 lub 2.

Co się zmieniło? Dostępność części zapasowych wzrosła z 92,3% do poziomu 97,5%, czas oczekiwania w kolejce call center spadł z 10 minut i 10 sekund do 20 sekund, poziom zapasów obniżył się o 30%, czas realizacji wysyłki części w ramach gwarancji obniżył się z 7 dni do wysyłki tego samego dnia, nieterminowo zrealizowane zamówienia spadły o 76%, a poziom wykorzystania kontenerów na trasie Wielka Brytania – Stany Zjednoczone wzrósł z 65% do 95%.

Żeby nie było jednak zbyt różowo – zmiany na rynku spowodowały, że w 2008 r. Jaguar znalazł się ponownie w tarapatach, a to, co osiągnięto w wyniku dotychczasowej współpracy było niewystarczające w nowej sytuacji rynkowej.

Początkowo mogło wydawać się wątpliwe, czy da się zrobić coś więcej. Obie strony były jednak przeświadczone, że trzeba podjąć bardziej radykalne działania. Przyniosły one 25-procentową redukcję stanów magazynowych, w efekcie czego uzyskano wolną powierzchnię, na której uruchomiony został proces pakowania. Wyeliminowano wiele procesów, jak się okazało niedodających wartości, zaś sama jakość pakowania wzrosła o 80%. Oszczędności dla Jaguara w 2010 r. wyniosły 300 tysięcy funtów szterlingów, a w 2011 r. zaoszczędzono kolejne 800 tysięcy funtów.

Pracownicy firmy Unipart zostali zaangażowani w proces kreowania nowych pomysłów, pozwalających na dalsze obniżanie kosztów i poprawianie poziomu obsługi klienta Jaguara. Proces ten, raz rozpoczęty, przypomina efekt kuli śniegowej.

Głównym czynnikiem sprzyjającym osiąganiu takich nieprzeciętnych wyników – wyzwalających tyle innowacyjności u pracowników obydwu firm – była zmiana modelu współpracy: odejście od modelu transakcyjnego na rzecz modelu określanego jako „outcome-based”.

Pozostałe 69% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Tekst otwarty Tylko on-line nr 3/2020

Inwestycja warta 26 mln euro: DB Schenker otwiera drugi co do wielkości terminal w Finlandii

terminal.jpg

DB Schenker, światowy lider logistyki i transportu, otwiera drugi co do wielkości terminal przeładunkowy w Finlandii, niedaleko Turku. Powierzchnia terminalu pomieściłaby 14 boisk piłkarskich. Oferta obejmuje usługi krajowego i międzynarodowego transportu lądowego, szczególnie w ramach krajów skandynawskich. Inwestycja o wartości 26 mln euro jest wyrazem zaangażowania firmy w rozwój na rynku fińskim i w ramach sieci europejskiej.

Czytaj więcej
Tekst otwarty Tylko on-line nr 3/2020

TIP zapewni klientom "wgląd" do floty dzięki nowej gamie usług opartych na telematyce

TIP.jpg

Firma TIP Trailer Services, wiodący na rynku dostawca usług serwisowych i wynajmu floty ciężarowej, ma przyjemność ogłosić wprowadzenie na rynek nowej gamy rozwiązań cyfrowych, opartych na telematyce, pod nazwą "TIP Insight".

Czytaj więcej
Tekst otwarty Tylko on-line nr 3/2020

Wyzwania w logistyce dla branży chemicznej

chemiczna.jpg

W ciągu ostatniej dekady przemysł chemiczny notował systematyczny wzrost. Obecnie sektor ten stoi przed nowymi wyzwaniami związanymi z globalną konkurencją i dynamicznymi zmianami oczekiwań klientów. Nowe technologie, zapotrzebowanie na zrównoważony rozwój, bezpieczeństwo oraz wydajność produkcji wywierają wpływ również na operacje logistyczne. Wspólnie ze specjalistami GEFCO, światowego lidera rozwiązań multimodalnych dla łańcucha dostaw, wskazujemy 5 kluczowych obszarów usprawnień w łańcuchu dostaw dla branży chemicznej.

Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama