Adam Smith, ojciec nowoczesnej ekonomii, w roku 1776 opublikował przełomowe dzieło „Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów”, w którym określił znaczenie racjonalnego egoizmu gospodarczego i wolnej konkurencji jako podstawowych czynników osiągania dobrobytu, gdzie społeczeństwo czerpie korzyści z powtarzających się transakcji handlowych.

Podejście transakcyjne było właściwie jedynym modelem biznesowym aż do końca dwudziestego wieku. Mimo że już Smith zauważał konieczność specjalizacji, to dopiero w latach osiemdziesiątych ubiegłego stulecia nastąpił gwałtowny rozwój innych modeli współpracy, w tym zróżnicowanych modeli transakcyjnych, ale również modeli bardziej zaawansowanych, opierających się na doskonałych relacjach pomiędzy dostawcą i klientem, często nagradzających dostawcę za jego innowacyjność. Firmy – zamiast kupować półprodukty, produkty czy usługi – zaczęły wydzielać całe procesy na zewnątrz, co zyskało miano outsourcingu. Niestety, podchodząc do projektowania działań outsourcingowych, wiele firm nie potrafiło odejść od prostych modeli transakcyjnych, a dodatkowo jeszcze podejście siłowe w stosunku do dostawców często powodowało, że taki proces się nie udawał, a sam outsourcing zaczął mieć negatywne konotacje.

Jaguar i Unipart

Jednym z wczesnych przykładów zastosowania innego niż transakcyjny modelu współpracy jest ponad 25-letnia współpraca pomiędzy Jaguarem i Unipart, uznawana za wzór doskonałych relacji biznesowych.

W 1998 r. prezesi firm, Nick Scheele z Jaguar i John Neill z Unipart, spotkali się na kolacji, by uzgodnić wspólne stanowisko, dotyczące poziomu dotychczasowej współpracy. Uznali, że jest on niezadowalający. Dwaj panowie postanowili wówczas, że od tej pory ich głównym motywem będzie poszukiwanie rozwiązań korzystnych jednocześnie dla obydwu stron. Efektem był długoterminowy kontrakt, w którym zapisano, że poziom wynagrodzenia dostawcy zależeć będzie od wspólnie osiąganych rezultatów. Pomimo że kontrakt dotyczył dystrybucji i sprzedaży części zamiennych, jako podstawę rozliczeń przyjęto poziom sprzedaży nowych samochodów. Spowodowało to, że pracownicy firmy Unipart aktywnie poszukiwali rozwiązań, które umożliwiłyby osiąganie stałej przewagi konkurencyjnej przez firmę Jaguar.

W Wielkiej Brytanii królowała wówczas bardzo niepochlebna opinia o samochodach Jaguar, głosząca, że decydując się na tę firmę trzeba kupić od razu dwa samochody, żeby mieć czym jeździć, kiedy jeden z nich ulegnie awarii.

W rezultacie zmiany modelu biznesowego Jaguar odzyskał doskonałą reputację. Z dziewiątego miejsca w badaniach satysfakcji klienta (wg J.D. Power) Jaguar wspiął się na podium, na którym pozostaje numerem 1 lub 2.

Co się zmieniło? Dostępność części zapasowych wzrosła z 92,3% do poziomu 97,5%, czas oczekiwania w kolejce call center spadł z 10 minut i 10 sekund do 20 sekund, poziom zapasów obniżył się o 30%, czas realizacji wysyłki części w ramach gwarancji obniżył się z 7 dni do wysyłki tego samego dnia, nieterminowo zrealizowane zamówienia spadły o 76%, a poziom wykorzystania kontenerów na trasie Wielka Brytania – Stany Zjednoczone wzrósł z 65% do 95%.

Żeby nie było jednak zbyt różowo – zmiany na rynku spowodowały, że w 2008 r. Jaguar znalazł się ponownie w tarapatach, a to, co osiągnięto w wyniku dotychczasowej współpracy było niewystarczające w nowej sytuacji rynkowej.

Początkowo mogło wydawać się wątpliwe, czy da się zrobić coś więcej. Obie strony były jednak przeświadczone, że trzeba podjąć bardziej radykalne działania. Przyniosły one 25-procentową redukcję stanów magazynowych, w efekcie czego uzyskano wolną powierzchnię, na której uruchomiony został proces pakowania. Wyeliminowano wiele procesów, jak się okazało niedodających wartości, zaś sama jakość pakowania wzrosła o 80%. Oszczędności dla Jaguara w 2010 r. wyniosły 300 tysięcy funtów szterlingów, a w 2011 r. zaoszczędzono kolejne 800 tysięcy funtów.

Pracownicy firmy Unipart zostali zaangażowani w proces kreowania nowych pomysłów, pozwalających na dalsze obniżanie kosztów i poprawianie poziomu obsługi klienta Jaguara. Proces ten, raz rozpoczęty, przypomina efekt kuli śniegowej.

Głównym czynnikiem sprzyjającym osiąganiu takich nieprzeciętnych wyników – wyzwalających tyle innowacyjności u pracowników obydwu firm – była zmiana modelu współpracy: odejście od modelu transakcyjnego na rzecz modelu określanego jako „outcome-based”.

Full access available for logged users only. Log in or select the best subscription option here..

Log in Order a subscription
Favorites Print

Also check

Hybrydowe rozwiązania w dystrybucji e-commerce

mip_1_92.jpg

Zmiany w dystrybucji e-commerce to chyba najbardziej dynamicznie zmieniający się obszar transportowy, logistyczny czy wręcz dotyczący łańcuchów dostaw.

Read more
Open access Promotional no. 1/2019

Czego oczekiwać od operatora logistycznego?

6_cargo-cargo-container-colorful-163726.jpg

Firmy bardzo często zastanawiają się, czy budować własny dział operacji logistycznych, czy też zlecić outsourcing zewnętrznym operatorom świadczącym tego typu usługi. Zależy to od wielu czynników i organizacje stosują różne modele takiej współpracy. Co przemawia za kupieniem usług operatora? Czy to opłaca się bardziej niż stworzenie takiego wydziału wewnątrz organizacji? Spróbujemy odpowiedzieć na takie pytania podczas rozmowy z Tomaszem Kamińskim,
prezesem zarządu spółki Schnug Polska.

Read more
Open access Promotional no. 1/2019

Po drodze z terminowością

mip_1_81.jpg

Przeszkodę w transporcie nie zawsze stanowią korki, objazdy czy wypadki. Czasem na drodze do pełnego sukcesu stają biurokracja i konieczność poświęcenia czasu na pozornie ważne, a w rzeczywistości zbędne, czynności. W takiej sytuacji trzeba opracować nową trasę, nie tracąc z oczu głównego celu i nieustannie mając na uwadze satysfakcję klienta. Taką drogę w zaledwie kilkanaście miesięcy pokonała Grupa Raben na rynku niemieckim, w ramach kooperacji z jedną ze spółek należących do LG Electronics.

Read more

Current issue

Go to

Partners

Advertisement