Dla sprawnego przeprowadzenia procesów produkcyjnych w przedsiębiorstwie niezbędne jest dbanie o odpowiedni poziom zapasów magazynowych umożliwiających niezawodne i bezkonfliktowe realizowanie produkcji. Pomocnym instrumentem w kontroli struktury i wielkości zamówień jest analiza optymalizacji wielkości zamówień. Pozwala na natychmiastowe dostosowanie rozmiaru produkcji do przeciętnej wielkości zamówień. Jeżeli stosunek ten jest zachwiany, to mogą nastąpić przerwy w produkcji spowodowane niewystarczającą wielkością materiałów potrzebnych w produkcji. Powoduje to zmniejszenie się efektywności produkcji, a co za tym idzie – zmniejszenie przychodów ze sprzedaży.

Racjonalizacja poziomu zapasów

Ustalenie optymalnej ilości zamawianych surowców zależy głównie od zapotrzebowania materiałowego produkcji, wymogów magazynowania oraz sytuacji na rynku zaopatrzeniowym. Przy ustalaniu ilości zamawianych materiałów można stosować zakup dużych partii w dużych odstępach czasu. Zakup taki stosowany jest z powodu niskich cen i niskich kosztów zakupu. Daje on relatywnie większe bezpieczeństwo bieżącej produkcji, jednakże związane jest to z wysokim zaangażowaniem kapitału oraz zwiększonymi kosztami składowania.

Można także stosować zakupy mniejszej ilości materiałów w stosunkowo krótkim czasie. Dzięki szybkiemu obrotowi magazynowemu mniejsze jest zaangażowanie kapitału, a co za tym idzie, mniejsze są koszty magazynowania. Zmniejsza się także ryzyko zepsucia, starzenia się materiałów długo przechowywanych. Jednakże przy zamawianiu małych partii materiałowych przedsiębiorstwo traci korzystne ceny i warunki dostawy. Dlatego zadaniem controllingu w instrumencie optymalizacji wielkości zamówień jest doprowadzenie do zrównoważenia tych dwóch przeciwstawnych tendencji. Aby dokonać minimalizacji stałych kosztów zamówień, należy w przedsiębiorstwie ustalić optymalną wielkość zamówień. Pozwoli to na efektywniejsze wykorzystanie istniejących zasobów magazynowych i przyczyni się do poprawienia efektywności procesu produkcyjnego.

Do monitorowania procesów zachodzących w gospodarowaniu zapasami cyklicznie, w układzie miesięcznym, służy analiza zapasów materiałowych, obrazująca:

  • poziom zapasów,
  • strukturę rodzajową zapasów materiałowych,
  • strukturę czasową zapasów materiałowych.

Koszty zapasów są jednym z ważniejszych budżetów kosztów logistyki w przedsiębiorstwie. Wśród kosztów związanych z gospodarką zapasami wyróżnia się koszty stałe i zmienne.

Do kategorii kosztów stałych zalicza się wszystkie składniki kosztów związanych z gospodarką zapasami, których wielkość nie jest zależna od wielkości zamówień lub zleceń produkcyjnych uzupełniających stany zapasów (a tym samym od poziomu utrzymywanych zapasów).

Należą do nich przede wszystkim:

  • jednostkowe koszty zakupu lub wytworzenia pozycji zapasu,
  • koszty utrzymania pomieszczeń i urządzeń magazynowych oraz środków transportowych,
  • koszty osobowe (utrzymania służb magazynowych i zaopatrzenia).

Do kategorii kosztów zmiennych zalicza się wszystkie składniki kosztów związanych z gospodarką zapasami, których wielkość jest zależna od wielkości zamówień lub zleceń uzupełniających.

Główne rodzaje kosztów zmiennych zapasów obejmują koszty: utrzymania zapasów, zamawiania/zlecania, niedoborów oraz nadmiarów zapasów.

  1. Koszt zamawiania/zlecania (ordering cost – związany jest z zakupem lub uruchomieniem produkcji określonej ilości produktów celem uzupełnienia zapasu.
  2. Koszt utrzymania zapasów (hold­ing cost) – jest kosztem zamrożenia kapitału obrotowego. Stanowi zatem odpowiedź na pytanie, ile kosztuje przedsiębiorstwo zamrożenie kapitału w zapasach, w przeciwieństwie do możliwości jego wykorzystania w inny, bardziej ekonomiczny sposób (koszt utraconych możliwości).
  3. Koszt niedoboru zapasu jest kosztem związanym z brakiem dostępności zapasu w okresie, kiedy jest on potrzebny odbiorcy.

    Skutki kosztowe wyczerpania zapasu mogą przyjąć dwie formy:

    • niedobory są przenoszone na następne okresy (zaległe zamówienia) – koszt obsługi zaległych zamówień, opóźnionych zysków, obniżenia poziomu obsługi,
    • niedobory nie są przenoszone na następne okresy (utracona sprzedaż) – koszt utraconej sprzedaży (potencjalnych zysków), obniżenia poziomu obsługi.
  4. Koszt nadmiarów zapasu (excess cost).

W tym zakresie, podobnie jak w przypadku niedoboru zapasu, wyróżnia się dwie opcje:

  • nadmiar jest przenoszony na następne okresy – koszt przedłużonego utrzymania zapasu oraz obniżenia zysków (np. w przypadku wyprzedaży po niższych cenach),
  • nadmiar nie jest przenoszony na następne okresy – koszt straconych nakładów oraz dodatkowy koszt likwidacji zapasów w sposób zgodny z normami firmy i ochrony środowiska naturalnego.

W ramach controllingu zapasów można wyodrębnić następujące koszty rodzajowe:

  • amortyzacja środków trwałych zaangażowanych w utrzymywanie zapasów (magazyny, środki transportu),
  • zużycie materiałów i energii,
  • koszty wynagrodzeń i świadczeń na rzecz pracowników odpowiedzialnych za wykonywanie zadań logistycznych,
  • koszty usług realizowanych przez obce jednostki gospodarcze (koszty przewozów, prac załadunkowych, remontów),
  • podatki i opłaty (np. podatki od nieruchomości lub środków trans­-
    portu),
  • pozostałe koszty rodzajowe.

Istnieją różne metody planowania zapasów, służące do optymalizacji decyzji związanych z poziomem zapasów, umożliwiające znalezienie równowagi między wpływem kosztów zakupów, kosztów utrzymania zapasów i kosztów związanych z niewykorzystanym potencjałem sprzedaży.

Do podstawowych metod wykorzystywanych w zarządzaniu zapasami można zaliczyć m.in.: metodę ABC i metodę XYZ, model optymalnej wielkości zamówienia – EOQ (Economic Order Quantity), modele sterowania zapasami oraz podejście inwestycyjne.

 

Pozostałe 58% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu

Zobacz również

Cel: zero awarii. W dążeniu do najlepszego wyniku produkcyjnego

Cel: zero awarii. W dążeniu do najlepszego wyniku produkcyjnego

Obecna sytuacja ,,ciągnącej się” pandemii wymusza ciągłe poszukiwanie optymalizacji procesów. Nierozerwalnie związana z optymalizacją redukcja kosztów jest jednym z zagadnień, które nurtuje większość pracodawców. Przedsiębiorstwa dostarczające części dla branży motoryzacyjnej mocno odczuły skutki lockdownu. Procesy produkcyjne mające często wady, w których awarie maszyn są nieprzewidywalne, pogłębiają w znacznym stopniu i tak problematyczne aspekty produkcji. Bezproduktywny czas wynikający ze zmniejszonych wywołań klientów, wzmocniony dodatkowo licznymi i częstymi awariami urasta do rangi problemu, z którym należy się jak najszybciej zmierzyć.

Czytaj więcej
Tekst otwarty Tylko on-line nr 3/2020

Podwójne podium DB Schenker w Rankingu Odpowiedzialnych Firm

Podwójne podium DB Schenker w Rankingu  Odpowiedzialnych Firm

Koźmiński Business Hub ogłosił wyniki Rankingu Odpowiedzialnych Firm 2020 - DB Schenker w gronie liderów w ujęciu generalnym i branżowym.

Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama