Od kilku lat świat zakupów przechodzi ogromne zmiany. Firmy ścigają się, aby dostosować się do nowego sposobu działania w obliczu przełomowych technologii: Internet rzeczy – IoT, RPA, czyli zrobotyzowana automatyzacja procesów, uczenie maszynowe, druk 3D, biodruk, sztuczna inteligencja, Internet kwantowy, Big Data… Lista jest długa.

Szybkość transformacji cyfrowych zmienia doświadczenia klientów, prowadzi do powstania nowych rynków i typów klientów, a także nowych operacji i modeli biznesowych. Firmy, które wdrażają technologię cyfrową, stają się inteligentniejsze, szybsze i bardziej skalowane. Transformacja cyfrowa projektuje nowe sposoby robienia rzeczy generujące nowe źródła wartości i strategie biznesowe.

Liderzy biznesu z nadejściem ery cyfrowej zmuszeni są więc do przemyślenia swoich dotychczasowych modeli biznesowych. Przykładem może być zmiana filozofii z „posiadam” na „używam” (carsharing, Uber, Airbnb, bilbord staje się blogiem firmowym, sprzedawca zmienia się w cyfrowego bota). Korzystamy z coraz bardziej inteligentnych cyfrowych rozwiązań, od urządzeń w domu (smart house) po rozrywkę.

Digitalizacja/cyfryzacja oznacza odejście od papieru i skierowanie się w stronę chmury, dzielenie się informacjami w czasie rzeczywistym, która integruje wszystkie elementy projektu. Ułatwia to dostęp do danych, ich kopiowanie, udostępnianie, przesyłanie i przetwarzanie.

Transformacja cyfrowa nie może być jednak domeną jednego konkretnego zespołu czy obszaru. Musi być integralną częścią całego biznesu na każdym jego etapie i poziomie. Cyfryzacja procesu biznesowego, poprzez właściwe wykorzystanie technologii, prowadzi do ulepszenia lub przekształcenia go w celu wygenerowania większych przychodów, wartości lub zmniejszenia kosztów. Jest kluczem do zapewnienia maksimum wartości zmian.

To dzięki transformacji cyfrowej dział zakupów zmienia swoją rolę z funkcji transakcyjnej (emisja zamówień, negocjacji i pilnowania dostawy na czas) na funkcję strategicznego partnera w całej organizacji. Jak pokazują doświadczenia firm, prawie 100 proc. zakupów typu direct – bezpośrednio do produkcji – dokonywanych jest przez dział zakupów, natomiast zakupy indirect – pośrednio do produkcji – są rozproszone po całej organizacji. Wydatki są często podzielone na wiele lokalizacji, jednostek biznesowych i kategorii, co utrudnia identyfikację i uchwycenie możliwości oszczędzania w skali całego przedsiębiorstwa. Od 2011 r. wydatki pośrednie rosną na całym świecie o około 7 proc. rocznie. Pojawia się nowa wizja zamówień pośrednich (indirect), możliwa nie tylko dzięki nowym technologiom, ale także dzięki radykalnemu zrozumieniu wartości, jaką może generować dział zakupów z zakupów pośrednich. Digitalizacja zakupów powoduje w większym stopniu centralizację dokonywania zakupów firmowych w jednym dziale. Pozostałe działy w firmie również mogą zamawiać towar po wynegocjowaniu warunków handlowych i akceptacji dostawcy przez dział zakupów. Kupiec musi angażować dostawcę w strategiczne decyzje firmy już na początkowym etapie planowania. Dostawcy stają się zatem integralną częścią każdego łańcucha dostaw i mogą odgrywać kluczową rolę w tworzeniu strategii zamówień. W niedalekiej przyszłości dostawcy będą mieli wgląd we wszystkie etapy cyklu zamówień, aby pomóc w uzyskaniu najlepszej ceny i zmniejszeniu ilorazu ryzyka.

Wraz z upodmiotowieniem dostawców konieczny staje się również właściwy plan oceny ich wydajności. Ten plan oznacza ukierunkowaną, inteligentną i skuteczną metodę pomiaru, analizy i poprawy wydajności dostawców, a tym samym obniżenia kosztów, zwiększenia wydajności, poprawy relacji z dostawcami, zwiększenia wydajności biznesowej, zapobiegania problemom z produktem i poprawy jakości łańcucha dostaw. Zapewnią to dane historyczne na temat wydajności dostawcy, które umożliwią kupcom dokładne i całościowe ustalenie profili ryzyka dostawców i przewidywanie zdarzeń. Przy wsparciu narzędzi cyfrowych, które automatyzują pracę kupca, dział zakupów będzie skupiać się na współpracy z siecią partnerów zewnętrznych i wewnętrznych. Dział zakupów to bowiem „okno na świat”, czyli dostęp do najnowszych technologii, innowacji i informacji. To doradca sprzedawców w swojej firmie, niosący innowację technologiczną w produkcji oraz ściśle współpracujący z finansami.

Dzisiaj redukcja kosztów już nie wystarcza. Firmy, aby być efektywne dążą do poprawy wydajności i dostarczania wartości znacznie przekraczających redukcję kosztów. Według AT Kearney Assessment of Excellence in Procurement (AEP) znaczenie tworzenia wartości w zamówieniach rośnie dwa razy szybciej niż znaczenie redukcji kosztów. Mówimy zatem o nowym zarządzaniu dostawami, w którym strategiczny zakres wartości zamówień jest dostarczany poprzez innowacje, funkcję sieciową i koncentrację.

Narzędzia cyfrowe, połączone z technologiami uczenia maszynowego, wykorzystują zautomatyzowane algorytmy do klasyfikacji i kategoryzacji wydatków. Pełna przejrzystość możliwości analitycznych i statusu walidacji jest możliwa dzięki automatycznej ekstrakcji danych z systemów planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP) i baz danych. Koszty produktów i usług można obniżyć o 10 do 25 proc., podczas gdy wysiłek ręczny w zarządzaniu dostawcami może spaść o 30 do 50 proc. Wiodące firmy stworzyły katalog ofert B2B, który zawiera listę wszystkich rynków internetowych, usług dodatkowych i ofert dostawców. Platformy B2B online – takie jak Alibaba, Amazon Business i ThomasNet – są platformami elektronicznymi używanymi do oceny i selekcji dostawców, zamówień krzyżowych i śledzenia finansowego. Obniżki cen pozwalają zaoszczędzić od 6 do 15 proc., podczas gdy dostęp do rozszerzonego asortymentu eliminuje zależność firmy od pojedynczych dostawców. Firmy wdrażające zautomatyzowane P2P osiągnęły 15–25 proc. oszczędności w większości transakcji i skróciły czas przetwarzania z dni na minuty.

Dzięki technologiom samouczącym się, które eliminują ryzyko błędu ludzkiego i zastępują ludzi w powtarzających się zadaniach, tradycyjne gałęzie przemysłu zanikną. Prognozy przewidują, że 65 proc. dzieci w wieku szkolnym będzie w przyszłości pracować na stanowiskach, które jeszcze nie istnieją. Z kolei 50 proc. dzisiejszych miejsc pracy zniknie w ciągu najbliższych 25 lat. Zwiększy się zapotrzebowanie na pracownika przyszłości, który będzie łączyć umiejętności cyfrowe z kreatywnością i nowymi pomysłami. Osoby te muszą być przygotowane na ciągłe podnoszenie kwalifikacji i wielokrotne przeszkolenie. Koncepcja jednej pracy na całe życie staje się zatem przeszłością. W perspektywie krótko- i średnioterminowej prawdopodobnie nastąpi luka w umiejętnościach.

Dział zakupów przedsiębiorstwa będzie odgrywał ważną funkcję w zakresie minimalizacji ryzyka i kosztów w całym łańcuchu dostaw. Agregacja i zrozumienie ogromu danych z wielu źródeł będzie wymagać wykwalifikowanych analityków danych, lepszego zarządzania informacjami, tworzenia olbrzymich baz danych, które obejmą każdą część systemu. Żyjemy w świecie spamu informacyjnego, ciągle zmieniającego się świata. Żyjemy w świecie VUCA. VUCA to akronim wprowadzony przez amerykańskich wojskowych strategów na określenie sytuacji: Volatility (zmienność, ulotność), Uncertainty (niepewność), Complexity (złożoność) i Ambiguity (niejednoznaczność). Świat VUCA wymaga zwracania uwagi na otaczające nas zmiany oraz kompetencji menedżerskich w obszarze zarządzania. Awaria linii produkcyjnej, wstrzymanie dostaw, kluczowy klient, który w ostatniej chwili wycofuje się z transakcji i tym samym skazuje nas na zaprzepaszczenie kilku miesięcy intensywnej pracy, wojna cenowa, brexit… Zmienność otoczenia, jak również zmiany zachowań pokoleniowych. Pojawienie się konkurencji z nieoczekiwanych miejsc (usługi przez Internet). Właśnie tego typu przypadki opisuje środowisko VUCA. Sytuacje, które nas spotykają, są zaskakujące i właściwie niemożliwe do przewidzenia. Są też na tyle złożone i niejednoznaczne, że trudno jest szybko na nie zareagować. Coraz bardziej globalne powiązania zaopatrzeniowe oznaczają, że musimy skupić się na wszystkim, od lokalnych uwarunkowań po ważne aspekty zrównoważonego rozwoju, bezpieczeństwa i praktyk pracy.

Do 2025 r. 20 proc. pracowników działu zakupów będzie ekspertami w dziedzinie danych, a 70 proc. oszczędności będzie generowanych przez analizę danych.

68 proc. kupców robi samodzielne poszukiwania towarów w sieci, w grupach zakupowych, przez algorytmy i hashtagi.

Na koniec zatrzymajmy się jeszcze na narzędziach Internetu rzeczy, które przyczyniają się do ułatwienia pracy w dziale zakupów i dodatkowo pozwalają zwiększyć zyski firmy.

1. Maszyny wydające – to inteligentne maszyny, które łączą się między sobą, same dokonują analizy zakupów, raportów zużycia oraz zamawiają. Rola kupca sprowadza się tylko do sporządzenia umowy z dostawcami.

Korzyści:

  • Czynne 24/7 bez zwiększenia zatrudnienia;
  • Ograniczenie zapasów magazynowych o 33 proc.;
  • Monitoring przepływów produktów oraz pełna ewidencja dystrybucji;
  • Podgląd zamówień online;
  • Zmniejszenie zużycia produktów o 40 proc. w wyniku kontroli;
  • Brak marnotrawstwa i nadużyć – na przykład spadek zużycia rękawic o 53 proc.;
  • Oszczędność czasu pracy pracownika zakupów i produkcyjnego;
  • Brak pomyłek i „awaryjnych zakupów”;
  • Brak uczestnictwa osób z magazynu (możliwość redukcji etatów magazyniera);
  • Uproszczenie prac działu zakupów;
  • Redukcja kosztów przestoju, oczekiwania i administracji;
  • Eliminacja dodatkowych szafek pracowniczych;
  • Oszczędności w zakresie kosztów za środki ochrony osobistej, części zamienne do maszyn, narzędzia;
  • Kontrola legalizacji i wzorcowania narzędzi pomiarowych;
  • Nadzór nad certyfikacją materiałów spawalniczych.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę

Zobacz również

Tekst otwarty nr 2/2019

PROCON/POLZAK 2019 [relacja]

konf.jpg

PROCON/POLZAK 2019 to konferencja z wypełnionym po brzegi wystąpieniami krajowych i zagranicznych prelegentów programem, licznymi formami wspierającymi networking i wymianę doświadczeń oraz z organizacją na najwyższym poziomie.

Czytaj więcej

Wybór systemu WMS w czterech krokach

mip_2_93.jpg

Wybór właściwego systemu klasy WMS jest trudnym i czasochłonnym zadaniem. Błędny wybór może spowodować, że cele nie zostaną zrealizowane, a koszty przekroczą potencjalne korzyści.

Czytaj więcej

Przewaga modeli relacyjnych nad transakcyjnymi w budowaniu relacji z klientami

mip_2_82.jpg

Badania psychologiczne ujawniły dosyć kłopotliwy fakt, że w wyniku ewolucji jesteśmy nieprzygotowani do sporządzania dobrych planów, a jednocześnie sami wierzymy w to, że jesteśmy dobrymi planistami. Już w roku 1979 Kahneman i Tversky zauważyli, że błąd planowania jest bardzo powszechny, a za nim kryje się nastawienie poznawcze, czyli oszukiwanie samego siebie związane z ograniczeniami w postrzeganiu rzeczywistości. Konsekwencje błędu planowania powodują błędne zarządzanie czasem oraz brak równowagi w zarządzaniu zasobami.

Czytaj więcej

Numer bieżący

Przejdź do

Partnerzy

W poprzednich numerach

Tematy omawiane w poprzednich numerach: